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Méthode ♦ Outil

Glossaire

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Un projet de cette envergure ne se met pas en oeuvre sans difficultés. Les principales rencontrées et souvent citées par les établissements accompagnés sont le manque de temps et la difficile mobilisation des équipes (48 %), liée notamment à la multiplicité des projets prioritaires (22 %), le problème d’interfaçage des différents systèmes d’information (31 %), le manque de soutien institutionnel (27 %), l’architecture des locaux (19 %), l’absence de communication (12 %) et la résistance au changement (6 %).

Pour faire face à ces difficultés et maintenir la dynamique du projet sur le long terme, les équipes ont mis en avant certains éléments facilitant la mise en oeuvre du projet.

3.1 Un soutien institutionnel

« La gestion des lits : une réponse institutionnelle à une problématique vécue comme quotidienne »

Le soutien institutionnel (établissement et / ou ARS) est crucial sur un projet de cette ampleur pour :

  • Donner de la légitimité à l’équipe-projet : cela peut passer par la rédaction d’une lettre de mission par exemple ou d’une présentation officielle du trinôme et des pilotes d’actions lors d’une réunion de lancement de la mise en oeuvre ;
  • S’assurer de la disponibilité de l’équipe-projet et des porteurs des actions : un temps dédié pour un cadre et / ou un médecin est nécessaire pour travailler sur le projet. Il est difficilement mesurable et dépend du contexte et de la taille de l’établissement, du profil choisi, et la charge varie dans le temps en fonction des phases du projet. Néanmoins, ce temps dédié pour mener un projet institutionnel peut être évalué en moyenne entre une demi-journée (3h) et une journée par semaine ;
  • Cibler la bonne compétence / expertise pour chacune des actions ; uuCommuniquer et accompagner le changement pour une prise de conscience collective ;
  • Orienter, acter, décider, arbitrer sur la base d’éléments fournis par l’équipe-projet ;
  • Articuler le portefeuille de projets en termes d’objectifs, de moyens alloués et de calendrier. L’expérience montre que ce sont souvent les mêmes personnes-ressources qui sont mobilisées sur différents projets, lesquels ont des objectifs et une temporalité spécifique. La Direction de l’établissement peut ainsi donner de la visibilité et de la cohérence à l’ensemble des projets (projet médical, projet d’établissement, etc.).

3.2 Une consolidation des bonnes pratiques existantes

Pour éviter de repartir d’une page blanche au démarrage d’une action, il est souvent opportun de faire un état des lieux des bonnes pratiques déjà existantes, au sein d’un service ou d’un secteur. Ainsi, il a pu être observé dans les plans d’actions des établissements, la structuration et le développement d’actions déjà engagées comme par exemple la réactivation des commissions de suivi des séjours longs, ou de cellule « parcours-patient » ou de commission des admissions non-programmées.

« Les sorties complexes, ce n’est pas plus simple, mais au moins on en parle »

Il peut s’agir également de formaliser une pratique courante pour laquelle aucun document n’existe pour la rendre opposable.

Inversement, un document peut être formalisé mais non appliqué par les professionnels. Il conviendra alors de mener une campagne de communication pour faire connaître la procédure, la charte, la convention et la faire respecter en suscitant l’adhésion par le sens.

3.3 Une souplesse nécessaire sur le calendrier et le choix des actions

La définition d’un plan d’actions et d’un calendrier ambitieux mais réaliste est un élément structurant. Il n’est pas rare de constater sur ce type de projet qui s’inscrit sur le long terme, que les plans d’actions sont amenés à évoluer au cours du projet (abandon d’actions au profit de nouvelles plus prioritaires). Le choix d’abandonner ou de mettre en place une action peut dépendre d’une décision en COPIL, d’un recentrage des actions par manque de temps, d’une contrainte d’investissement ou d’interface notamment en ce qui concerne les systèmes d’information.

Il est nécessaire de se laisser de la flexibilité pour adapter le plan d’actions et répondre aux besoins réels et actuels des professionnels.

Par ailleurs, il est important de veiller à une alternance entre des actions très pragmatiques (par exemple la mise en place de la check liste de sortie) et des actions plus structurelles ou sur le long terme (par exemple la mise en place d’une fonction de coordination des séjours) dont les impacts seront visibles moins rapidement.

3.4 Une adaptation des outils ou du système d’information

Un outil de visualisation des lits n’est pas obligatoire pour démarrer un projet de gestion des lits. Néanmoins, une fois que les organisations sont en place, la contrainte de l’outil se pose pour permettre une visualisation des lits en temps réel par les équipes (SAU, services d’aval des urgences, Direction, gestionnaires de lits, administrateur de garde, etc.). À terme, la mise à disposition d’un outil dédié, interfacé et renseigné en temps réel, devient incontournable pour une gestion optimale des lits et places.

3.5 Une évaluation des actions menées

Le choix, la mise en place et le suivi en routine d’indicateurs pertinents permet d’évaluer les impacts des actions mises en oeuvre. Ces indicateurs doivent être le plus parlant possible pour les professionnels. Une fois les indicateurs par action identifiés, il est important pour chaque indicateur :

  • De mesurer la valeur initiale (c’est-à-dire avant le démarrage de l’action) ;
  • De définir une valeur cible pour donner une trajectoire ;
  • De mesurer la valeur finale (une fois l’action mise en place) ;
  • D’évaluer l’écart entre la valeur finale et la valeur initiale ; uuEt enfin de communiquer cette évolution auprès des professionnels concernés.

D’où l’importance d’être constant dans la méthodologie de calcul de l’indicateur.

Certaines actions nécessitent une évaluation qualitative qui peut se faire au travers de questionnaires de satisfaction des conditions de travail des professionnels et de la satisfaction de l’usager.

3.6 Une dynamique à maintenir en vue du déploiement

Un projet de gestion des lits s’inscrit sur le long terme (18 mois a minima). Certaines actions démarrent sur des périmètres restreints ou des services pilotes et prennent plus de temps à la mise en oeuvre que d’autres. Il est nécessaire de maintenir une dynamique et une mobilisation des équipes sur la durée, notamment en vue d’un déploiement des actions à l’ensemble de l’établissement.

Après dix-huit mois de programme, les établissements accompagnés n’ont pas totalement finalisé leur plan d’actions mais ont largement progressé avec en moyenne 70 % d’avancement sur la majorité des actions, ce qui est positif.

3.7 Le passage du mode projet au mode « routine »

Tout projet doit avoir une fin. Cependant, la clôture d’un projet ne signifie pas l’arrêt des actions mises en place. Le passage en mode « routine » est effectif lorsque les acteurs se sont appropriés les nouvelles pratiques. Elles n’ont plus besoin d’être portées par le trinôme ou l’équipe-projet, car elles sont ancrées dans le fonctionnement quotidien des professionnels, des services.

De même, le suivi des indicateurs est intégré dans les pratiques, les instances, les bureaux de pôles pour corriger les éventuelles déviances.

Ce passage du mode projet au mode « routine » est à identifier par l’équipe-projet. Cela peut être pendant ou à la fin du déploiement en fonction de la taille de l’établissement et de l’avancement.

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Date de parution : 25/05/2016

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