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Méthode ♦ Outil

Glossaire

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Il n’est pas envisageable de se lancer dans la mise en oeuvre d’un projet de gestion des lits sans avoir au préalable « préparé le terrain » avec les professionnels concernés. Les principaux prérequis ont été développés dans le tome 1 de la gestion lits. Ils sont repris ici pour rappel.

2.1 Un diagnostic partagé et un plan d’actions bien défini

Un diagnostic objectivé qui a été discuté et partagé par l’ensemble des acteurs concernés, permet d’établir un plan d’actions détaillé compte tenu des priorités et de la maturité de l’établissement.

Avoir la visibilité sur l’ensemble des actions à mener facilite l’élaboration du calendrier de mise en oeuvre, il est ainsi possible d’identifier les actions qui peuvent être menées en parallèle et celles qui doivent se succéder.

Il n’existe pas de feuille de route idéale, néanmoins certaines actions demeurent incontournables pour mener à bien un projet gestion des lits. Les grandes catégories d’actions présentées ci-dessous ont été travaillées prioritairement par les établissements du programme :

Figure 2 : Top 10 des actions menées par les établissements du programme

1. L’organisation et la préparation de la sortie du patient ont mobilisé en priorité les établissements avec en particulier des travaux menés :

  • Sur les sorties le matin, permettant de faire entrer les patients d’UHCD ou provenant des urgences dans les services d’hospitalisation en début d’après-midi ; uuSur la mise en place des durées prévisionnelles de sortie concourant à préparer la sortie avant le jour dit.

2. Concernant la programmation, la formalisation de règles d’hébergement a été l’action phare de la majorité des établissements. Même si cette pratique est courante, il convient de décrire la responsabilité médicale du patient hébergé et d’élaborer des thésaurus de spécialités afin de clarifier ces pratiques entre spécialités médicales. Pour d’autres, les travaux ont porté sur la programmation du séjour conjointement avec le bloc opératoire et les examens complémentaires.

3. Travailler sur la visualisation des disponibilités en lits s’est révélé être une action incontournable pour optimiser la recherche en lit. Cela s’est souvent traduit par l’expression des besoins en vue de l’acquisition d’un logiciel de gestion des lits, ou de l’évolution du logiciel existant, ainsi que par des actions de communication et de formation auprès des soignants pour mettre à jour en temps réel les données du séjour dans le système d’information.

4. En matière de pilotage, les actions se sont concentrées autour du suivi des séjours longs et surtout, sur leur analyse, avec l’aide généralement des médecins DIM et des assistantes sociales. Que ce soit un problème de place d’aval, ou de retour difficile à domicile pour cause sociale, ces séjours paralysent des lits et ont une incidence organisationnelle pour les équipes.

5. S’agissant des actions plus structurelles, des travaux sur les organisations cibles et les ajustements capacitaires ont été menés.

6. La mise en place d’une gestion centralisée des lits par le biais de cellule ou de gestionnaire de lits, s’est révélée souvent nécessaire, particulièrement dans les établissements de taille importante, pour faciliter la recherche en lits, fluidifier les orientations du patient, et l’optimisation des capacités en lits.

7. Des partenariats avec les structures d’aval ont été établis pour favoriser les sorties.

8. Des réflexions sur l’orientation du patient vers le mode de prise en charge le mieux adapté à ses besoins ont été menées, évitant ainsi l’allongement des durées de séjour.

9. Le développement de filières de soins (notamment gériatrique ou post-urgences), l’organisation des avis spécialisés et les liens avec la médecine de ville ont émergé pour favoriser les entrées directes sans passage des patients par les urgences.

10. Enfin, des travaux sur les dispositifs d’Hôpital en tension ont permis de poser des règles strictes de seuils d’alerte et d’ouverture de lits.

2.2 Les ressources clés mobilisées pour piloter et mettre en oeuvre

La désignation d’une équipe-projet pluridisciplinaire est nécessaire afin de piloter et coordonner les actions d’un projet aussi transversal.

Un trinôme médical-soignant-directeur, pilier du projet

Il est fortement recommandé de désigner un trinôme composé d’un médecin, d’un cadre et d’un membre de la direction, afin de coordonner le projet. La présence d’un membre de la Direction facilite souvent la prise de décision. Ce « noyau dur », pilote du projet doit avoir des points de rencontre hebdomadaires pour suivre le bon déroulé du plan d’actions.

Une équipe-projet plus élargie peut ensuite s’organiser autour de ce trinôme en intégrant par exemple :

  • Le président de CME qui facilite le portage du projet auprès de la communauté médicale. Près de la moitié des établissements accompagnés ont intégré ce profil dans leurs équipes-projet ;
  • Le contrôleur de gestion et / ou le DIM, fortement sollicités pour la mise en place et le suivi des indicateurs, ainsi que sur le suivi des séjours longs (avec les assistantes sociales). Près d’un tiers des établissements accompagnés a mobilisé régulièrement ces compétences ;
  • Le gestionnaire de lits, si cette fonction existe au sein de l’établissement ;
  • Les services informatiques (DSIO), mobilisables notamment sur les évolutions à apporter sur le système d’information pour obtenir la visualisation des lits en temps réel et prévisionnel.

L’équipe-projet est tenue d’informer les instances de la progression des actions mises en oeuvre (COPIL et Directoire, voire la commission parcours-patient quand elle existe).

Ainsi, les acteurs de l’équipe-projet doivent posséder les compétences suivantes :

  • Capacité à gérer un projet ;
  • Capacité à animer une réunion et déléguer ;
  • Savoir communiquer et faire adhérer ;
  • Savoir analyser et évaluer ;
  • Savoir alerter.
Des pilotes d’actions, garant de l’avancée des actions

Une fois le plan d’actions défini et validé, il est impératif de nommer rapidement les responsables de la mise en oeuvre de chaque action (pilote d’actions). Il s’agit d’identifier selon l’action, un profil opérationnel, une personne reconnue dans les services, qui détient une expertise particulière sur la thématique de l’action qu’on lui confie. Le pilote d’action doit définir toutes les sous actions à mener avec un délai associé. Il doit alerter l’équipe-projet en cas de difficultés ou de retard de calendrier. Il peut aussi être amené à coordonner au sein de son action, d’autres acteurs opérationnels.

2.3 Une démarche de communication et de conduite du changement engagée

La communication autour du projet doit se faire à chaque étape. Il est indispensable de l’initier dès le cadrage du projet, de la poursuivre pour diffuser les résultats du diagnostic et le plan d’actions, et pour maintenir le rythme durant toute la durée de la mise en oeuvre. Cette communication porte à la fois sur : les enjeux, les objectifs-cibles, le calendrier, le changement des pratiques. Sans communication régulière, il n’y aura pas d’adhésion des acteurs au projet.

En début de mise en oeuvre, la première action de communication peut consister en l’organisation d’une réunion de lancement pour officialiser le « passage à l’action ».

LA DÉMARCHE DE COMMUN ICATION MENÉE AU CH ÉMILE DUR KHEIM

Le CH Émile Durkheim, 324 lits et places, a participé au programme gestion des lits. Tout au long du programme, l’avancée projet a été présentée en instances (Directoire, CME, assemblée générale des cadres…), mais en dehors de cette communication institutionnelle, aucune stratégie de communication à l’ensemble des professionnels n’avait été clairement définie au sein de l’établissement. Seule, la note du cadrage du projet avait été publiée sur le portail de l’intranet au démarrage du projet.

Le poster est donc apparu comme une vraie opportunité pour l’équipe-projet de pouvoir communiquer au sein de l’établissement sur toutes les actions menées depuis 18 mois. L’objectif est d’afficher le poster à des endroits stratégiques (l’accueil, le site du SRR par exemple) et de le faire « voyager » sur les différents sites.

Il s’agit d’une action de communication visible par tous, y compris par l’usager : l’établissement souhaite montrer à l’usager qu’il est au coeur de ses préoccupations et que les travaux réalisés sont avant tout dans son intérêt.

L’établissement cherche à impliquer le patient ainsi que ses aidants dans son parcours de soins.

Cette communication est vouée à se renforcer avec le déploiement des actions sur l’ensemble des services de l’établissement

Figure 3 : Un poster pour communiquer sur le projet au CH d’Émile Durkheim

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Date de parution : 25/05/2016

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